?不上市的華為，卻打敗和超越了眾多上市的通信巨頭：愛立信、思科、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、中興通訊......這是為什么？
資本或許是最沒有溫度的動物，也是最缺乏耐心的魔獸。資本市場都是貪婪的，從某種程度上說，不上市成就了華為的成功。
近期，中國股市創(chuàng)下十年新高，上證指數(shù)突破3800點(diǎn)大關(guān)，資本市場正上演著一場狂歡盛宴。寒武紀(jì)、比亞迪、寧德時代、賽力斯、長電科技、潤和軟件、拓維信息、軟通動力……這些行業(yè)巨頭和華為概念股在資本浪潮中乘風(fēng)破浪，股價節(jié)節(jié)攀升。
唯獨(dú)華為，這個全球超過三分之一的人口在使用其產(chǎn)品和服務(wù)、年營收突破8000億元、擁有20多萬名員工、綜合實力排名全球通信行業(yè)第一的世界科技巨頭，卻始終保持著令人費(fèi)解的沉默。
資本市場的喧囂從不是華為的戰(zhàn)場，任正非用三十年的戰(zhàn)略定力詮釋了：真正的強(qiáng)者，不需要向資本證明自己。2025年《財富》世界500強(qiáng)榜單顯示，作為一家百分之百的民營企業(yè)，華為是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一的一家非上市公司。
華為排名躍升至第96位，在眾多上市公司中，它像一座孤傲的山峰，不與群山爭高低，卻自有其巍峨氣勢。
當(dāng)所有企業(yè)都在追逐資本盛宴時，華為選擇了另一條路——不上市，在資本洪流中顯得格外耀眼，成為全球頂級企業(yè)中的一個“異類”。
2025年8月29日，華為投資控股有限公司發(fā)布半年報：實現(xiàn)營收4270.39億元，同比增長3.95%；凈利潤為371.95億元，同比下降32%；研發(fā)投入高達(dá)969.50億元，同比增長9.04%，占營收比例達(dá)22.7%。
這個數(shù)字背后，是一個企業(yè)不為短期利益所動的戰(zhàn)略定力，更是一種超越資本邏輯的價值選擇。
這種“增收不增利”的表現(xiàn)如果發(fā)生在上市公司，必定引發(fā)股價暴跌和股東集體聲討。然而華為卻依然我行我素，堅持巨額研發(fā)投入。這一比例讓蘋果（6.8%）、三星（8.2%）等科技巨頭相形見絀。
華為為什么對上市說“不”？背后隱藏著怎樣的戰(zhàn)略智慧和價值選擇？
當(dāng)全球其他企業(yè)追逐IPO、增發(fā)、并購重組，享受資本帶來的巨大紅利之時，華為選擇了截然不同的道路。
華為輪值董事長胡厚崑在2025年上半年業(yè)績說明會上表示：“我們不會為短期利潤犧牲未來。華為的決策始終基于10年、20年的長期戰(zhàn)略，而非季度財報?！?/span>
這種戰(zhàn)略定力來自于華為獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。截至2024年12月，華為員工持股計劃參與人數(shù)達(dá)13.9萬人，占總員工數(shù)的78.4%。而創(chuàng)始人任正非持股比例僅為0.65%，其余由華為投資控股有限公司工會委員會持有。這種獨(dú)特的架構(gòu)，讓華為避免了上市企業(yè)常見的股權(quán)稀釋和控制權(quán)之爭。
更令人驚嘆的是華為的激勵機(jī)制。華為2024年年報顯示，每股分紅達(dá)到2.86元，分紅總額高達(dá)856億元，創(chuàng)歷史新高。以一名20級高級工程師為例，持有50萬股，2024年僅分紅就能獲得143萬元，加上工資和獎金，年收入輕松突破300萬元。
即使是新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生，根據(jù)學(xué)歷和能力不同，起薪也在25萬-45萬之間，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這種激勵力度，讓上市公司標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵方案相形見絀。這種讓奮斗者得厚報的機(jī)制，遠(yuǎn)比上市公司的股權(quán)激勵更具吸引力。
在市場表現(xiàn)方面，華為手機(jī)在2025年第二季度以1250萬臺的出貨量和18.1%的市場份額重回中國智能手機(jī)市場第一。鴻蒙智行累計交付突破90萬輛，連續(xù)14個月高居中國汽車品牌成交均價榜首。這些成績，都是在不上市的情況下取得的。
上市確實能給企業(yè)帶來巨大好處。最直接的就是融資渠道的拓寬——通過IPO和再融資，企業(yè)可以獲得大量發(fā)展資金；通過股權(quán)激勵，可以吸引和留住人才；通過上市地位，可以增強(qiáng)品牌公信力。
但上市也有致命的弊端：上市公司必須定期披露財務(wù)數(shù)據(jù)，承受股價波動壓力，滿足股東對短期回報的需求。這些壓力往往導(dǎo)致企業(yè)追求短期業(yè)績，損害長期發(fā)展。
相對于虛擬經(jīng)濟(jì)帶來的短暫驚喜，任正非更喜歡踏踏實實地做實體經(jīng)濟(jì)，那些虛擬的股票估值對他來說只是一些毫無意義的經(jīng)濟(jì)數(shù)字而已。任正非曾一針見血地指出：“資本市場都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功。股東是貪婪的，錢要從客戶身上來，勒索客戶多了，客戶遲早會明白。華為不上市，可以控制住自己的欲望，為客戶服務(wù)好，賺合理的錢?！?/span>
更為深層的問題是，由于種種原因，上市公司股東收益與公司業(yè)績經(jīng)常出現(xiàn)背離。在股市行情好時，即使公司基本面沒有改善，股價也可能被機(jī)構(gòu)資金推高，股東可以通過減持獲得超額收益；而在股市低迷時，即使公司業(yè)績持續(xù)增長，股價也可能長期被低估。
A股市場曾經(jīng)長期在3000點(diǎn)左右徘徊，大量優(yōu)質(zhì)公司的價值被市場低估。這種股價與業(yè)績的背離，使得上市企業(yè)管理層往往不得不分散精力關(guān)注股價波動，而非專注于企業(yè)長期發(fā)展。
所謂小富快跑，暴富跌倒。很多公司上市后不到兩年，公司就開始盲目擴(kuò)展，業(yè)績變臉，甚至一路下滑。國內(nèi)外的慘痛案例比比皆是：
摩托羅拉投資50億美元的銥星計劃失敗后，資本市場用腳投票，使公司從此走向了衰?。?/span>
美國安然公司（Enron）因財務(wù)造假而破產(chǎn)，是上市公司追求股價表現(xiàn)而造假的極端案例；
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雅虎公司作為曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在上市后逐漸迷失方向，最終被收購；
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新東方的俞敏洪在新東方上市后就曾多次表示后悔上市，并形象地比喻說，上市就像你娶了一個你完全把控不住的女人一樣，很難受。
華為不上市不僅沒有阻礙其發(fā)展，反而促進(jìn)了它的成功。讓我們用數(shù)據(jù)說話：
從1987年成立至今，華為保持了長達(dá)30多年的高速增長。特別是2000-2024年間，華為年復(fù)合增長率達(dá)到20%以上，這種長期高速增長在企業(yè)發(fā)展史上極為罕見。
即使在2019年以來美國持續(xù)打壓的情況下，華為仍然表現(xiàn)出了驚人的韌性。2023年，華為營收突破7000億元大關(guān)；2024年達(dá)到8621億元，同比增長22.42%，再創(chuàng)新高。
華為的凈利潤率長期保持在7%-9%之間，高于許多通信設(shè)備企業(yè)。同時，華為在全球研發(fā)投入排行榜上一直位居前列，2024年研發(fā)投入達(dá)到1797億元，占全年收入的20.8%，這一比例在全球大型科技公司中絕無僅有。
華為的成功證明了：不上市的企業(yè)完全可以解決資金問題，并通過內(nèi)部管理機(jī)制設(shè)計實現(xiàn)良好的公司治理。
華為輪值董事長兼CFO孟晚舟在2024年財務(wù)報告發(fā)布會上指出：“華為通過自身積累和員工持股計劃，解決了發(fā)展所需資金問題。我們不需要通過上市來融資，也不需要為短期利潤犧牲長期戰(zhàn)略?！?/span>
華為不上市的決定并非一時沖動，而是基于任正非深邃的戰(zhàn)略眼光和強(qiáng)烈的家國情懷。
任正非是一位具有卓越戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，他懷抱著振興中華、讓中國人不再受外國人欺負(fù)的宏偉理想。這種不上市的戰(zhàn)略選擇，其核心就是為了抵御資本的短期誘惑，確保公司能心無旁騖地堅持長期主義，攀登自主研發(fā)的險峰。
華為創(chuàng)業(yè)初期九死一生，曾經(jīng)困難到幾乎要以75億美元賣給摩托羅拉。這段經(jīng)歷讓任正非深刻認(rèn)識到：沒有核心技術(shù)，永遠(yuǎn)只能受制于人。
正是這種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，使華為堅持自主研發(fā)創(chuàng)新，包括挺進(jìn)芯片研發(fā)這一尖端領(lǐng)域。當(dāng)美國對華為實施芯片制裁時，華為十年磨一劍，海思一夜轉(zhuǎn)正，打破了美國遏制中國高科技發(fā)展的幻想。
任正非曾直言：“豬靠得太近，都會互相咬；人和人靠得太近，也會互相爭。我們不想被資本綁架，我們要做長期投入，可能三年、五年、八年、十年都沒有回報。”
華為的一些競爭對手曾宣稱，華為不上市可能會面臨重大資金短缺問題。然而，任正非并不這樣認(rèn)為。在任正非看來，如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果必然會多元化運(yùn)用，危害華為持續(xù)優(yōu)化管理的進(jìn)程。
任正非是這樣解釋的，華為今天這么聚焦管理，還做不到端到端打通多元化管理，我們更不適應(yīng)多元化運(yùn)用資本帶來的一系列課題，還可能讓這二十多年引進(jìn)的管理被沖亂。
華為的“狼性文化”和“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”的價值觀，與上市公司的短期業(yè)績導(dǎo)向也格格不入。如果上市，華為可能面臨：員工股東一夜暴富，與“長期堅持艱苦奮斗”理念矛盾；資本可能只看重短期利益，逼迫公司削減研發(fā)投入；必須定期披露敏感信息，削弱競爭優(yōu)勢。
實際上，伴隨著華為的高增長，的確曾有不少資本運(yùn)作機(jī)構(gòu)希望華為能夠上市，從而讓更多的社會資本進(jìn)入。對此，任正非強(qiáng)調(diào)，華為要保持自己艱苦奮斗的企業(yè)文化不動搖，一個很大的保障就是保持股權(quán)的獨(dú)立，而非讓企業(yè)股權(quán)受制于資本。這是因為資本的貪婪必將危及華為的文化內(nèi)核。
相對于資本領(lǐng)域的熱心，任正非形象的說法是，豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼生都沒了。科技企業(yè)是靠人才推動的，公司如果上市，隨著股份的變現(xiàn)，那么大量的持股員工就會瞬間成為百萬富翁、千萬富翁，當(dāng)這些員工變成極其富有的既得利益者時，曾經(jīng)的工作激情很可能會衰退，甚至隊伍渙散，失去戰(zhàn)斗力。
一個廣為流傳的真實故事：很多年前摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬.羅奇率領(lǐng)一個投資團(tuán)隊訪問華為總部，希望能為華為注入資本。此前，羅奇所到之處，企業(yè)高層無不熱烈歡迎，超規(guī)格接待。
然而，任正非并沒有親自會見摩根史丹利的投資團(tuán)隊，只是派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁來接待。
事后羅奇有些失望地說，他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊。
任正非聽聞后的回應(yīng)是，他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見他。羅奇帶來的投資者跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，就要找買設(shè)備的人。
應(yīng)該說，任正非對待資本的這種態(tài)度，在國內(nèi)外企業(yè)中還是很少見的。比如阿里巴巴的馬云曾說過一句驚世駭俗的話：客戶第一，員工第二，股東第三。但我們從任正非的多次講話中發(fā)現(xiàn)他幾乎很少提到股東，提的最多的是客戶、奮斗者、艱苦奮斗等。
不愿意上市的任正非堅持把賺到的每一分錢都拿出來與員工分享，即便在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，他也盡力保證員工的收入不減，甚至高出行業(yè)水平。華為內(nèi)部實行的全體員工持股、按貢獻(xiàn)分紅的獲取分享制，反而比上市公司更能調(diào)動員工積極性。多年來華為員工股份的回報率保持在20%-40%之間，員工的收益相當(dāng)豐厚。
華為員工在主人翁意識的支配下，都能做到與公司同舟共濟(jì)，榮辱與共，“力出一孔，利出一孔”。它將員工與華為的關(guān)系從傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系升華為休戚與共的合作關(guān)系，員工把自己視為華為的主人，成功時舉杯相慶，失敗時拼死相救。而且在華為發(fā)展最為艱難的時期，它也是一個非常重要的融資渠道。
關(guān)于華為未來的上市問題，華為輪值董事長徐直軍曾與某運(yùn)營商高層會談時說，董事會二十多年來從未研究過上市問題，未來也不考慮上市，因為我們認(rèn)為上市不適合我們的發(fā)展。
除了深厚的家國情懷與戰(zhàn)略定力，華為不上市的底氣，更源于其一套獨(dú)特的、超越傳統(tǒng)‘資本主義’的企業(yè)哲學(xué)——“知本主義”。
任正非認(rèn)為在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的價值是由勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造的。其中，知識已然取代資本成為價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。
“過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識經(jīng)濟(jì)時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)的價值與支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。”任正非這一洞見，從根本上解釋了華為為何不上市卻能持續(xù)發(fā)展壯大。
在華為，“知本”不僅是一種理念，更是實實在在的機(jī)制。通過員工持股計劃，華為實現(xiàn)了“知識資本化”，讓每個員工通過將一部分勞動所得轉(zhuǎn)成資本，成為企業(yè)的主人。這正是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一。
華為堅持將年銷售額的10%以上的資金用于研發(fā)，研發(fā)員工占到員工總數(shù)的46%。截至2024年底，華為近十年累計研發(fā)投入達(dá)1.24萬億元，在全球共持有有效授權(quán)專利超過15萬件，在蜂窩通信、音視頻編解碼等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的專利數(shù)量居全球前列。這些凝結(jié)著華為人才智慧的知識產(chǎn)權(quán)，構(gòu)成了華為最核心的資產(chǎn)，也是其不依賴資本的底氣所在。
任正非總結(jié)華為成功的秘訣有兩條：方向大致正確，組織充滿活力。
方向就是戰(zhàn)略。華為堅持的是長期在研發(fā)領(lǐng)域高投入、掌握自主技術(shù)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略選擇需要極大的定力和勇氣，因為研發(fā)投入巨大且回報周期長。如果華為是上市公司，很難想象股東會同意將每年20%以上的收入投入到可能十年后才能見效的研發(fā)項目中。
組織充滿活力，最重要的是人才團(tuán)隊充滿斗志和奮斗精神。任正非不讓公司上市，也不允許員工炒股，要求員工通過自己的辛勤勞動創(chuàng)造價值，進(jìn)而獲取收益。
這種文化保證了華為團(tuán)隊始終保持昂揚(yáng)的斗志和艱苦奮斗的精神。如果人才都去享受上市后股市帶來的高額收益，誰還去艱苦奮斗呢？
華為的決策速度快，對市場反應(yīng)敏捷，這也是不上市帶來的優(yōu)勢。上市公司需要經(jīng)過繁瑣的程序和披露要求，往往錯失市場機(jī)會。而華為能夠迅速調(diào)動資源，在關(guān)鍵時刻集中力量突破重點(diǎn)領(lǐng)域。
華為的成功給我們帶來重要啟示：上市不是企業(yè)發(fā)展的唯一路徑，不上市也可能是一種戰(zhàn)略選擇。
當(dāng)然，我們不能一概而論，認(rèn)為所有企業(yè)都不應(yīng)該上市。華為的特殊性在于其創(chuàng)始人的非凡戰(zhàn)略眼光、獨(dú)特的發(fā)展歷程和企業(yè)文化，以及它已經(jīng)建立的替代融資機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，上市仍然是重要的融資渠道和發(fā)展路徑。但對于那些有足夠資金實力、重視長期戰(zhàn)略、擁有獨(dú)特企業(yè)文化的企業(yè)，不上市或許值得考慮。
華為案例最值得學(xué)習(xí)的不是不上市本身，而是它如何通過內(nèi)部機(jī)制設(shè)計，解決了一般需要通過上市來解決的問題：資金問題、治理問題、激勵問題。
在資本市場狂熱時期，華為的不上市選擇顯得尤為清醒。它提醒我們：企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值，而不是為股東創(chuàng)造股價上漲。華為用不上市的選擇，詮釋了什么是真正的“以客戶為中心、以奮斗者為本”。
在這個浮躁的時代，華為像一位沉穩(wěn)的智者，用三十年的堅守告訴我們：真正的成功，不在于迎合資本的喜好，而在于堅守自己的價值；不在于追逐短期的利益，而在于投資長期的未來。
「海為管理觀察」賦能有夢想的企業(yè)持續(xù)增長
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